Quem é o CFO de 2026?

Na última edição da newsletter, compartilhei o link da pesquisa que deu origem ao CFO Trends 2026. Tivemos 242 executivos respondendo, e quero começar agradecendo pela participação de cada um. Essa foi uma construção coletiva, baseada na experiência de quem vive a realidade da área financeira. Cada resposta trouxe nuances que as análises superficiais não alcançam.

Há anos, na Evermonte, venho acompanhando de perto a trajetória das principais lideranças financeiras do país. Converso com CFOs que estão reformulando estratégias, enfrentando contextos complexos e redesenhando o papel da área. E faltava algo que conectasse tudo isso – um estudo que conseguisse mostrar, com clareza, onde estamos e o que vem pela frente.

Foi assim que surgiu o CFO Trends 2026, dentro do Evermonte Institute. A ideia era construir algo que refletisse o que realmente acontece nas lideranças financeiras com dados sólidos e respostas de quem está na linha de frente. Não seria mais um relatório de tendências genéricas. Seria um estudo com base e vozes do mercado.

Capítulo 01 O que está por vir: 5 pontos que merecem atenção

Abaixo, compartilho os achados que, pra mim, mais revelam o momento atual do CFO no Brasil:

Capítulo 02 1. O CFO está no centro da estratégia mas cercado de restrições

Direcionamento estratégico e alocação de capital aparece como a competência mais relevante para 2026 (77,7%). Isso não é surpresa. O que chama atenção é o cenário em que essa competência precisa ser aplicada: 55,8% apontam cultura avessa a mudanças e 49,6% citam sistemas não integrados como barreiras à evolução da função.

Ou seja, o CFO tem clareza sobre onde precisa chegar mas esbarra em estruturas que não acompanham esse ritmo. E esse desalinhamento entre intenção e contexto é o que mais atrasa a transformação.

Capítulo 03 2. Influência no negócio deixou de ser diferencial – virou pré-requisito

Business partnering aparece como a segunda competência mais valorizada (59,9%). E isso não é sobre “participar das decisões” – é sobre conduzir discussões estratégicas com consistência, embasamento e influência.

A atuação financeira que se restringe ao controle perdeu espaço. O que o mercado espera agora é um CFO capaz de moldar a direção da empresa, lado a lado com as demais lideranças.

Capítulo 04 3. IA e automação: a prioridade que ainda não virou capacidade instalada

A área de Finanças quer ser mais tecnológica e já entendeu isso. IA e automação aplicada aparece com 55% de relevância. Mas, ao mesmo tempo, as habilidades mais escassas nas equipes são justamente IA/ML (52,1%), analytics (47,1%) e modelagem de cenários (44,2%).

Temos um descompasso claro entre ambição e capacidade. A urgência tecnológica está posta, mas os times ainda não têm as competências necessárias para entregar o que o contexto exige.

Capítulo 05 4. O orçamento está mudando e precisa mudar

O orçamento base histórico ainda é o modelo mais adotado (44,2%), mas deve cair para 31,8% em 2026. Está dando lugar a práticas como Rolling Forecast (27,3%) e OBZ (24,8%).

Essa transição aponta para um caminho que combina mais elasticidade com mais seletividade. Não se trata de trocar controle por liberdade mas de revisar ciclos e critérios para garantir decisões mais responsivas, num cenário que cobra ajustes rápidos e foco em retorno comprovado.

Essa capacidade de combinar agilidade com disciplina é o que diferencia as áreas que conseguem evoluir de forma consistente daquelas que apenas reagem aos eventos.

Capítulo 06 5. Crescimento sim, mas com rigor

A maioria dos CFOs projeta crescimento de receita entre 0% e 10%, e 86% mantêm ou reduzem seu apetite a risco. O foco da alocação de capital vai para eficiência e digital/analytics/IA não por acaso.

O cenário exige decisões com mais critério e menos impulso. Não é sobre evitar risco – é sobre saber exatamente onde vale correr risco e onde não vale. A palavra-chave não é crescimento. É seletividade. As lideranças financeiras estão priorizando expansão onde o retorno é claro, o risco é calculado e a estrutura comporta.